前几天后台收到一条私信，事情挺典型的，这里分享一下。
这位读者说自己在一家公司工作5年，职场发展的黄金年龄都贡献在这了。
前几个月他升职了，作为主管去带一个新的项目。
没想到一接手，业务就开始下滑。
这几个月，他天天带着团队加班，四处救火，业绩都不见起色，底下怨言颇多，员工开始顶嘴不听话。
提拔他的上级，也找他面谈了，大概意思就是：看他做业务时想法多也挺机灵的，怎么当了领导之后反而像个只会干业务活的了。
让他记忆最深的还是那句话：“只有老实肯干这一条优点，是做不好领导的。”
努力这么久都看不到结果，他也逐渐怀疑自己的能力是做不好领导岗位的，甚至萌生了离职的念头。
说实话，这种事其实不是个例。
这几年来，我见过不少没当好管理，被迫退回一线的年轻人。
今年的行情更是个催化剂，上层着急拿到结果，提拔人自然也是想要那个人能帮自己更快更好地拿到结果，这种自上而下的急切和焦虑让每个基层领导和员工都叫苦不迭。
今天就聊聊职场上如何更好拿到结果这件事情，希望大家看完都能有所收获和行动。
01
在很多员工眼里，领导是不做事只领功的那个人，但实际上，上级的成果正体现在下属的结果上。
之前认识一个朋友杨利，升职做了主管，正准备大干一场，没想到惨遭滑铁卢：
每次明明定好方案，执行的时候还是一堆问题
发布任务都回“好的”，过几天问进度，手下还反问什么时候布置过？
3天就能做完的事，能硬生生来回折腾一周。
为了不耽误进度，他干脆只把简单的任务分给下属，难的工作自己加班加点完成。
没想到轻松了，下属却更敷衍，一个月下来，整个团队业绩下滑三分之一。
就在这节骨眼上，公司还重新制定了考核规则，连续三个月不达标的团队直接开除。
严格的考核压力，高强度的加班，让杨利劳累不堪。
那段时间，他白天工作，晚上失眠，每夜都在想自己该何去何从。
刚好有天晚上，朋友给他分享了个直播，里面有段话点醒了他：
做业务，是能力被他人使用，而当管理，是去使用他人的能力成事。
管理者确实很忙，但偶尔也要停下来审视，你忙的事情，是你本该做的，还是下属本该做的？
一将无能，累死三军，然而错位的管理，一将无能，三军没累死，自己先累死了。
这时候他才发现，他之前一直在当保姆而不是领导：
下属做不好他来干；别人不会他顶上。
换来的却是下属的原地踏步，以及自己的身心疲惫。
02
于是他主动找上级谈话，一起做了复盘，问题也随之明朗起来：
在业务推进上，常出现进度延迟情况，核心原因是不会布置任务、没有对下属执行过程进行监控。
团队建设方面，员工动力不足，是因为他没有进行人才分类，不注重对下属的培养和激励。
个人精力管理，工作效率低，是由于没有合理安排事务优先级，导致注意力常被打断。
针对这些问题，他边找各种前辈讨教方法，边学习管理书和课程，将里面的工具落地。
在业务推进方面，他先用布置任务六步法，让下属明确此项任务的背景和需要达到的要求。
再用PDCA循环模型，把事件进程分为四个环节：计划、执行、检查、处理，严格把控每个环节的步骤。
于是各种事项就像解开了封印，开始稳定推进，游刃有余。
业务运行顺畅后，杨利开始着手团队建设。
首先他用271法则，把团队成员进行归类，制定不同的培养方式和激励模式。
再根据培养方式和个人能力分发不同难度的任务，让能力强的人可以挑战核心业务，能力弱的人也能从简单任务中获得成就感。
这样做了一段时间后，他明显感觉原本死气沉沉的团队，现在每天都干劲十足。
在精力管理方面，他遵循要事第一的原则，用时光日志等方法，找出自己黄金时间，把重要决策放在精力最充沛的时候去完成，自然而然效率就提升了一倍。
就连最磨人的沟通，杨利也找到了方法解决，用RPF倾听+4A沟通法，他逐渐学会了如何向上要资源，请求其他部门合作。
这期间，他还一直用GRAI、ORID方法进行复盘-优化-提升，指导进一步的方向。
在他的带领下，短短几个月，团队业绩从倒数到稳定在前三，前几周还拿到了一笔业绩奖金。
庆功宴上，下属一直感慨在现在形势下，跟到这样的老大真是自己的幸运！
03
现在市面上无数的职场干货和励志书籍都在讲怎样升职加薪，却忽略了这样一个群体：管理层新手。
在我身边，就有好几个这样的类似案例：
有人在被提拔后，却被同期组员孤立，甚至当众被怼不留情面；
有人升职后工资翻了一倍，要做的事却翻了两三倍不止，比做员工时还累；
也有人因为接管的团队不给力，业绩没达标，迫于压力只能主动辞职。
越来越多因表现出色被提拔的人，像杨利一样，被卡在升职后的瓶颈，出现非常煎熬的阵痛期。
想要平稳度过这段“新官上任期“，就必须想办法提升自己的管理能力，做到”才能配位“。
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